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當前，機械工業處于比較高速的發展時期，電子設備作為龍頭，帶動了其他機械設備的發展。越是在這樣發展較好的時期，越應該關注產品質量。

當機械產品處于賣方市場的時候，企業可以很容易地賣出產品，獲得效益。等到顧客進入選擇性的購買時，質量不好、信譽不好、可靠性不高的產品就不再被顧客采購，跟不上形勢的企業會被市場淘汰。市場自然淘汰的法則對西部是一個威脅。上午玉柴介紹了他們的經驗。玉柴前幾年也經歷過一個很困難的時期，這幾年又恢復起來了，諸如此類的情況很多，應該很好地總結如何把質量搞上去，保持市場占有率。

中國質協和中機質協一直致力于推廣卓越績效。什么叫績效？這是外國人翻譯過來的。績就是業績，就是市場氛圍；效就是效率，通過你的良好表現，擴大你的市場份額，然后取得效益，那實際上不就是我們提倡的質量效益型道路嗎？卓越績效模式已上升為《卓越績效評價準則》國家標準，這個評價的標準對于一個企業經營管理者來說非常重要，《卓越績效評價準則》是一個量化的評價指標，保持原來的好經驗，吸收新的管理模式，采用先進的評價方法，這是我們推行卓越績效的初衷。80年代初，袁寶華同志提出一句話，我在許多會上還在講，就是：以質量為中心和經營管理就是質量管理。企業離不開經營，把質量孤立起來看是不行的，它應該融合到企業管理的各個職能部門里去。什么叫質量管理，應該體現的就是以質量為中心的經營管理，在我們企業的經營管理各個部門，都應該充分發揮它應該具有的質量功能。我們這些老的觀念，大家不要放棄掉。現在質量管理概念有所發展，但是原來的基礎還保留著。最近我翻了一下朱蘭手冊，與老版手冊相比增加了一些內容，但對質量的觀念、概念這些問題基本沒變。對用戶來說，質量就是適用性，只有適用，他才能滿意，不適用他怎能得到滿意。我們機械工業從1978年開始搞質量管理，應該補充一些新的觀念、新的概念，但基礎的東西，不應該放棄。

我今天講的內容主要是產品可靠性的問題。可靠性是非常重要的，今年中機質協在上海召開的可靠性工作會，起到了一定的推進作用，但我覺得我們可靠性宣傳力度不夠。可靠性是當前機械產品里面最重要的一個方面，實物質量指標適用性是前提，用戶對機械產品滿意不滿意，首先體現的是可靠不可靠。經常出現故障，經常維修設備，你說他怎能滿意呢？你就是做得再好，性能再先進，如機床五軸聯動，但就是老趴窩顧客怎能要呢？

當前在機械行業里最主要的問題，是“十一五”期間如何持續發展的問題，質量問題是一個首先需要最關注的問題。我講話的題目是“落實科學發展觀，堅持以質量效益為中心”。質量跟效益，績效跟原則都是一致的，科學發展觀的基本內容是全面協調可持續發展，這個可持續發展的概念，從英文單詞翻譯過來以后還包括對環境的保護。企業不能以犧牲環境為代價，要注重發展的整體協調，發展的多樣化，這是中央提出的科學發展觀的主要內容。

一、要正確處理發展速度和調整結構、質量和效益的關系

我們當前不能把發展速度放在第一位，而要注意調整結構，質量和效益的關系質量放在第一位，質量領先，就會產生效益。我們還提出技術能力是推進結構調整的中心環節這個概念。什么叫技術？什么叫技術能力？技術一般講是一種知識，單有技術是不行的，沒有用的，企業要具備良好的技術能力。這技術能力是什么呢？技術能力是能夠使用技術知識的能力，就是把技術知識轉換成生產力，能夠用掌握的技術來實現工藝和產品創新的能力。

現在看來，技術能力這個概念，應該引入到我們如何提高企業的核心競爭力這個概念上。以前認為企業的核心競爭力是所掌握的技術，但正確的說法應該是所掌握的技術的能力。技術可以花錢買，可以買設備、建廠房，但不會自動帶來技術能力，這要靠一個團隊的共同努力。青海重型這么多年建成了一個團隊，廠房雖然舊，可以建新廠房，設備不現代化了，可以買數控機床，但這支團隊所具備的能力是買不來的。為此，必須建立健全技術研究和開發體系，完善鼓勵創新和激勵政策，努力培養富有創新能力的各類人才。像玉柴經驗介紹中說的要培養出人才、培養出團隊。因此，提高技術能力是推進結構調整的中心環節，一個企業如果需要調整結構，沒有團隊，沒有團隊的技術能力，僅僅依靠組織研究與開發新的結構是實現不了的。現在科學的發展是有組織的活動，是一種團隊的組織才能創新，創新能力只有通過實踐才能獲得，技術進步不能僅僅依靠經驗，更重要的是靠科技團隊，有目的的通過研發過程設計出產品和新工藝。

我們現在有的民營企業有充分的投資，但為什么起不來？它缺乏團隊，他從國營企業挖人，挖幾個人是不行的，要挖一整套才行，我們國營企業最寶貴的財富就是擁有整體人才優勢，如果體制、機制得到改進，得到投資，很快就可以發展起來。

二、堅持科學發展觀，正確處理改組、改造、新建的關系

在調整結構時我們應堅持立足現有基礎，正確處理改組、改造、新建的關系，這就是科學發展觀。控制投資規模，優化投資結構，著力盤活用好存量資產，增量投入主要應該用于技術改造，在并購重組現有企業時，不是一個單純擴大規模的過程，而是一個獲得技術能力，并且在技術不斷更新的條件下，使技術能力轉化為產品和工藝創新的過程。現在許多所謂的企業家，最后掉到陷阱里去了，因為他只知道單純地擴大規模，重復積累，但他不知道后面的是個獲得技術能力并在技術不斷更新的條件下使這個技術轉化為產品的卓越創新過程，所以在并購重組過程中作為單個企業來說，自己也應該心里有點數，這種單純的資本運作、資本并購不能使得企業走入正軌，只能搞垮企業。發展的預期目標，不是要求速度在加快，而是要提高質量和效益，堅持走新型工業化的道路，堅持以質量效益為中心的企業發展戰略。

現在給大家展示的是企業管理的經典圖，也是盈虧平衡點的經典圖（見圖1），這張圖主要說明一個問題，擴大市場占有份額，是企業經營的最主要的目標，銷售額的增加，為企業帶來的效益成比例地跳躍式增加，當銷售量超過平衡點以后，銷售收入中的利潤增長幅度大于可見成本增長幅度，就說明這么幾個問題，也就是我為什么提薄利多銷的概念，市場份額的增大，銷售額的增大，利潤的增長幅度大于可變成本增長幅度，所以單純降低成本是需要的，但作為企業效益的增長，應該說是擴大市場占有份額，增加銷售量是更重要的，這是效益的主要來源，因為它的增長幅度比成本的增長幅度大。在競爭性產品之間實際上都存在著質量差異，這是客觀的，這種差異實質上是企業技術能力的差異，質量差異可以轉化為價值量的形式，而為用戶所感知，如性能價格比，如果都是一樣的話，那唯一的差異是什么？是價格，所以從競爭的觀點來看，我們要創造差異性，就是差異化戰略，是企業發展的一個很重要的戰略。現在我講的就是說我們要把質量差異化轉化成價格差異，而這個價格差異要用戶能夠感受到，就是花多一點錢可以買更好的產品，我想說明這個觀點，就是說優質優價的概念，不一定在任何場合都合適，工廠的高定價，往往會受到用戶的抵制，你說我優質優價，他體會不到你的優質優價，而物美價廉所得到的高市場份額所獲得的利益，往往遠大于高定價的收益，這里面因為存在質量差異，而我們把質量差異轉化為價格差異，轉化為收益，在這種情況下，企業是走高定價這種策略，還是走物美價廉策略，這要有所選擇，有條件的當然可以選擇高定價，高定價很容易就獲得效益，但是存在風險，在產品還具有壟斷性的時候，企業可以用高定價，當競爭性產品多起來的時候，采用高定價戰略必然失誤，顧客不買。所以這里就講到，我們走質量效益型道路，究竟怎么一種趨向，優質可以轉化為更大的市場份額，做到這一點，要作出特別的努力。顧客創造賣方的價值。在這方面，企業經營的誠信和創立的品牌，也會轉化為質量優勢，誠信度是要靠時間培養出來的。

如何使產品的質量優勢讓買方一目了然，我們在1985年推行工藝突破口，強調現場管理，就是這個意思。如果現場管理非常混亂的話，買方來了以后，他怎么能夠相信你做出好的產品來呢，所以裝備產品的質量水平，現場管理要好。現場管理的目的，一方面是為了自身，也是使買方對企業的管理水平、企業的優勢一目了然，這個事情非常重要。如果一個用戶到企業來了，怎么培養他對你這個企業的忠誠度呢？最初就靠對企業現場管理的一目了然。如果你到外面看企業，看到嚴格的管理程序，整潔的現場環境，你能得出什么結論呢？這樣的企業能不做出好產品來嗎？當然我們也可以通過培訓經銷商來達到培養最終用戶的目的，我們在機床展覽會上，一些產品的銷售就有這些特點，那些民營企業家，他拿著皮箱拎著鈔票去買，看到這臺機床后，就要這一臺，我不要你庫存的，就要你這一臺，不就是這種心理狀態嗎？他知道你拿出來展覽的東西一定是好的，看中了我就買你這一臺，當時就給錢，我們每次機床展覽會上都遇到很多這樣的例子。

三、了解顧客需求，追求顧客滿意

要讓用戶感覺到在整個壽命期內能夠省錢，或者創造更多的價值，這不僅僅是省錢的問題，省錢是一個方面，但如果顧客用你的產品能夠創造價值的話，這概念又不一樣，節省一點錢跟我多收益一些感受是不一樣的，我們要揣摩客戶的心理，現在的質量的特點就在這個地方。所以企業要讓顧客滿意，要追求滿意度，要揣摩顧客在想什么。

玉柴的經驗介紹中提到員工滿意度，也是這個問題，企業要真正了解員工究竟想什么，如果員工對領導有意見，存在逆反心理的話，你說怎么能搞好質量呢？領導層，現在的企業領導，跟我們當年當廠長還有點區別，現在企業領導所謂搞上層工作比較多，當年我們提倡工人身上有多少油泥，廠長身上就有多少油泥，成天下車間，了解情況比較多，現在有許多企業家，根本不下車間，我有一種說法，你哪怕和工人交交朋友呢，你了解情況，了解他們的心理狀態，這是以人為本，你要揣摩他的心理狀態，讓他全心全意為企業服務。

四、如何提高管理層對質量的認識

顧客和制造商對質量的認識是不同的，我列了一張表（見表1），買什么，顧客是要的服務，他不光要產品。那么制造商呢？他要的是符合性，這個在朱蘭第一版講得非常清楚，符合性或標準。從成本這個角度看，顧客關注的是使用成本，我一次投資后，以后維護運行成本如何？他要考慮這個事；制造商考慮制造成本。現在你作為一個資產所有者來說，這兜里的錢到那兜里是可以互相串的，要考慮運行成本問題。現在還有這種情況，我們現在許多設備，為什么人家老要買外國設備，因為批準了你這個額度，你就可以買，買了外國設備一般不會出問題，即使貴，不會出問題，但是如果買了國產設備，經常出問題，增加使用過程中的成本，那是買設備人的責任。現在對我們大型裝備，這個概念非常重要，一定要提早考慮這個運行成本的問題。你要推銷這個產品的話，必須要考慮使用成本，從責任角度來看，顧客考慮的整個使用壽命期，你都應該負責幫助。制造商說，產品在保修期內，應該運用質量保證概念，應該免費維護，但用了五年以后又出了問題，你應該付錢維護。這是將來我們機械制造業很重要的一個領域，不可能都去添新設備，國外的制造業已經是這樣，很大一塊肉是維修、改造、升級、換代。修正制造商對質量的觀點，使之符合用戶的觀點，怎么辦？培訓，跟大家講清楚，這種質量管理層不僅僅是最高決策者，因為在我們這還有一個中層決策者，都要有這個概念，因為現在有許多談判過程是他們來談判，不是你董事長、總經理在談。

五、如何處理質量領先還是成本領先的關系

管理層必須處理好質量領先還是成本領先的關系。質量領先還是成本領先，我覺得這個矛盾是客觀存在的，但是我們不要把它對立起來，應該作為矛盾的統一體來處理。這里面有兩種觀點，一種觀點叫做收益導向，是從收益來看，收益來的快，比降低成本有效，因為它是直接現金進入。從收益導向的觀點來看，質量意味著能夠滿足顧客需要，從而使顧客滿意的那些產品特征，高質量的目的旨在實現更高的顧客滿意以增加收益，這叫做質量領先。同時，這種收益導向的環節，會增加制造商的花費和增加成本，所以他與成本導向，實際上是矛盾的，但作為領導來說應該把它處理好。成本導向的觀點：質量意味著減少不良，減少差錯，減少返工，減少浪費。這樣制造商花費少，但是減少成本，不一定能夠使得顧客特別滿意，這成本導向是你內部的事，收益導向是外部的事，是顧客的事，那么收益導向會增加成本，當你投資額占到一定比例以后，你再談收益的話，肯定增加你的成本，顧客提點這個要求，提點那個要求，你說你干不干，要不要討論一下，既要增加收益，又要降低成本，這就是高質量的結果，但是做到這一點并非易事呀！你既要滿足顧客的要求，比如顧客要求油漆表面作特殊處理，肯定增加成本，那他要，就談定了。但你如果在制造過程中減少廢品，減少不良率，減少差錯，也帶來了收益，成本降低，不一定能夠彌補或者抵消，這個時候領導層，管理層應該把它統一起來。你要有所選擇，所以講決策就是選擇，我可以選這樣，也可以選那樣，往往是幾種決策。這種決策選擇是最高管理層和責任。

六、朱蘭三部曲

我覺得朱蘭的三部曲還是挺好的，我還是要跟大家宣傳。朱蘭的三部曲第一部分是質量計劃；第二部分是質量控制；第三部分是質量改進；這就是朱蘭三部曲。

1、質量計劃

開發產品的一個結構化的過程，目的在于確保最終結果滿足顧客需要。工作步驟：

a、設定質量目標。與企業質量戰略一致；

b、細分市場。明確顧客是誰，未來潛在的顧客；

C、開發產品。在滿足顧客和社會需求的前提下，勝過競爭對手；

d、改善生產工藝和裝備，以達到符合性質量要求；

e、建立生產過程中的控制措施。確定關鍵控制點，通暢信息反饋回路。

2、質量控制

為保持穩定性，評估實際績效，與質量計劃所確定的目標對比，及時采取措施，消除兩者的差異。

質量控制是通過運用反饋回路來進行的，測試結果對受控產品的實際質量進行評價，并反饋給控制部門。

大家熟悉的PDCA循環—計劃、執行、檢查、處理就是典型控制系統。

在質量控制中，有一個重要的問題，"誰來對質量負責"。

可以用控制金字塔來說明（見圖2）：

通過授權實施分層次控制，將產品質量的責任設在員工這一層次，這是最短的反饋回路，自我控制、自我糾錯。管理者應避免過深地介入質量控制方面大量的問題，只抓關鍵的少數。

3、質量改進

改進的同義詞是"突破",有組織地取得良性改變，以達到前所未有的績效水平。良性改變的表現形式是更好的質量，績效水平指增加效益，減少不良。前面說的控制是保持穩定性，而改進意味突破，因此改進有別于控制。

工作步驟:

a、提出改進的必要性，說服高層管理；

b、選擇確定改進項目；

c、建立項目小組；

d、為小組提供資源、培訓和激勵，為了診斷原因、提出糾正措施；

e、建立控制措施以鞏固成果；

QC小組活動就是質量改進的重要方面。

朱蘭三部曲實際上是結構過程，這里面有幾個關鍵問題，一個是細分市場，你得明白，誰是你的最終顧客，要把市場細分一下，都是一個產品，都可以買，但是呢，它的顧客有不同層次。我在福州就遇到一件事，有一個企業花了一億多投資買最現代化的設備在制造漆包線，我就問他，你的投資能收回嗎？因為漆包線市場競爭非常激烈，他說我能收回，他說我所關心的是我的市場定位。因為在福建有好幾個電子元件廠，我這個漆包線專門供給他們，他們要求高質量，屬于高端產品，有些需要電動機的漆包線我就不供給他們，這個老板就懂得細分市場的道理。對不同的顧客需要不同的方式對待，玉柴這種大批量供給柴油機的生產廠家就存在這個問題，是為車用動力配套，還是為普通發電機動力配套是有不同要求的。所以細分市場是非常重要的事情，有的用戶它可以多花點錢買你的好機床，有的用戶他不要求這個，同樣做一種產品，你可以用不同的檔次去滿足他的要求，當然價格是不一樣的，現在顧客有個性化的需求，制造廠家也應該滿足個性化需求。

在開發產品上，企業必須要勝過競爭對手，人家開發了，你跟在屁股后頭走就是所謂同樣性、趨同性，就沒有前途。如果你在質量上作出差異，那就好辦，這是質量效果。這里我想說明一個問題，質量控制是保持質量穩定性的，質量改進是為了創新，控制和改進不是一個概念，這是基本區別，因為從管理學上講控制是說現在執行的結果和你原先確定的目標有什么差異，消除這個差異就是控制，這就是定義。為了保護原來的目標的穩定，控制還有一個最關鍵的問題就是它是通過運用反饋回路來進行的，信息反饋說不對了，就是說差異出現了，就要去改進他，那么現在出現了一個重要的問題，就是如何控制過程中的反饋，這個反饋回路設計的最短就是最有效的。如何能創造一個最有效的，也是最短的反饋回路，這時就提出了一個問題，誰對質量負責，也就是誰在一個層次的反饋回路最短、最直接、而且也最有效，質量控制要研究這個問題。圖2表現的是一個金字塔，朱蘭用這個金字塔來說明，高層、中層和員工處理的問題是不同的，對質量的責任也不同。如果我們把產品質量責任設在員工這一層次，應該說這是最短的反饋回路，后面那個自動控制，因為他要用自動控制機床了。機床數控你管不了，什么意思呢？就是說在生產的過程中發現了問題，應該員工自我糾錯，就是我們說的自檢，這樣所有的問題處理得最早、最及時。如果出現問題就向基層部門如工藝部門、檢查部門去反映，去簽字，那要放好幾天了，有時處理還不及時。如果你把產品制造責任就放在員工這個層次上，使得他感受到責任，他就會把問題自動消除，這時候控制的回路最短、最有效,我覺得這個觀點很重要，這就是控制與核心問題。我們設計一個最短的控制回路，如果我們產品出去以后，到用戶那里再出現質量問題，也要有一個最短的回路，現在有的時候根本回路不通，不給你反饋。我們希望達到反饋回來是時間環節最短，最有效的處理的目的。

朱蘭三部曲請大家仔細研究一下，很有道理，它是一個質量管理完整的PDCA循環，非常完整，就是組織進行良性改變，以達到前所未有的績效水平。所以前面說的控制是保持穩定性，而改進意味著突破，因此改進和質量控制它必然有三部曲。工作步驟跟QC小組是一樣的，但是有一個問題需要說明，就是改進的項目有許多工作需要說服高層管理來參與。

七、產品可靠性質量

可靠性是當前最重要的一件事。中機質協今年開了一次會議，就是談這個問題。上海日用－友捷汽車電氣有限公司由一個小小的日用電機廠，發展到現在生產車用空調，就是靠產品的可靠性好。馬總經理帶領企業做可靠性試驗，然后通過實驗發現問題，改進產品設計，改進制造過程。

可靠性的定義為：系統和產品在規定的運行條件下，規定的時間內，完成其預定功能的概率。提高可靠性是提高產品實物質量的重要內容，盡管對質量有不同的定義，但不可靠的產品也不是高質量的產品卻是普遍的共識，可靠性就是每時每刻的質量。

圖3是可靠性有名的曲線叫浴盆曲線，前頭一段是早期失效，中間是隨機失效，就是穩定了，以后是損耗失效，就是到壽命期了。現在我們機械產品最主要的問題就是早期失效，當年處理寶鋼質量問題時就是靠換零件。寶鋼二期工程三次出現問題，不是壞一個換一個零件，比如繼電器出了問題，只要是這個工廠出的繼電器就全都換掉，到后來就穩定了，等到投產的時候很順利，在調制過程出了問題全部換掉。當時出現的早期故障，都是這些小毛病，如果不采取這種根治的辦法，僅僅是壞一個，換一個，可能第二個、第三個又壞了。我們一些重要機床、加工中心，開始都有些小毛病，而且小毛病處理完了，用得都很好。外國產品的小毛病少，早期故障少，早期失效的少，我覺得我們現在和外國人的主要差別就在這一點。許多產品因制造質量缺陷導致早期失效，運行一段時間消除質量缺陷后，趨于穩定，后期因某些機件壽命期已到而失效。上個世紀發電設備早期故障率高，引起電力部門的不滿，經過努力，已有很大改善，如新投產的火電機組第一年的等效可用系數已達到91%左右。這就說明經過幾年，為提高產品可靠性做了很多工作，很有效果。

從質量管理的角度，應致力于降低產品早期故障率，出廠前應進行充分的試驗，機械工業進入到一個新的發展周期，這一段不會像前一段發展得這么好，我們必須注意到質量管理的有效性，把質量搞好，穩定地發展下去。我們面前有兩條路，要么在“十一五”期間，也是經濟結構調整關鍵時期，再穩定發展20年，到2020年。要么再出現什么問題，發展緩慢。從西方國家來看，整個歐洲都不景氣，現在全靠中國訂貨來頂著，否則全部破產。像汽輪機都轉向了維修服務和更新升級，新的東西不會是無限制的擴張，所以我們機械制造業從現在就要想到這一步。不要盲目擴大生產能力，而要擴大服務領域，應該做好可靠性，第二產業向第三產業延伸，我們的服務應該朝這方向去努力，同時，做好服務也是一個產生高附加值的措施，維修服務、更新升級，這就是實行高附加的轉變。所以我借這個機會說說這個事，適合于當前裝備制造業發展的一個很重要的問題。