激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程中不可或缺的環節，美國管理學家貝雷爾森（Berelson）對激勵定義為：“一切內心要爭取的條件、愿望、動力都構成了對人的激勵“。更直白的說，激勵是指通過各種有效的方法調動員工的積極性和創造性，鼓勵他們全力完成團隊及個人的目標，是一種激發人行為的心理過程。

       隨著時代的變遷，組織形式和組織特征在不斷變化，相應的管理重點也在發生進化。每個時代的組織特征、員工的工作特征、員工工作動機不同，其所關注的管理重點和激勵方式也在悄然變化。從蒸汽時代，組織更多關注的是監管和純貨幣報酬，到現在越來越多提及內驅力和非貨幣報酬，是社會環境、組織方式以及員工工作動機等多方原因共同作用的結果。那本文就簡要來闡述，為什么知識型員工激勵重點在內驅力。

       首先，員工為什么需要激勵？從理論層面，大量的心理學研究，從馬斯洛的需求層次理論，到雙因素理論，再到X-Y理論，都為員工需要激勵提供強有力的邏輯支撐。而且，這些理論也都印證了激勵最終都將走向內驅力的激勵。而在實踐方面，美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對員工的能動性曾做過專題研究，結果表明：如果沒有激勵，一個人的能力只發揮20％～30％ ，如果得到激勵．一個人的能力則可以發揮到80％～90％。也就是說科學、有效的激勵機制能夠使員工的能力發揮提高3～4倍。可見科學有效的激勵對于組織是何等重要。

       那如何才能對員工進行科學有效的激勵呢？

       知識型員工的需求是什么？

       要激勵一名員工，首先要清楚他能夠被什么所激勵。文初闡述了隨著當前世界已進入知識經濟時代，對知識型員工的管理成為民營企業人力資源管理的核心。知識型員工不同于傳統工業時代的工人，也不同于知識經濟時代的非知識型員工。只有了解和尊重企業中知識型員工的素質特點，才能有效地激勵知識型員工；只用真正躲到知人善用、人盡其才，才能使企業獲得核心競爭力，實現可持續發展。  

       國外大量研究結果表明：知識型員工最注重的前四個因素依次為個體成長(34％)，工作自主(31％)，業務成就(28％)和金錢財富(7％) 。最注重的激勵因素，分別是：報酬、工作性質、提升、與同事的關系、影響決策。

       我國知識型員工的實證研究發現，激勵中國企業知識型員工的前四位因素為：工資報酬與獎勵（占31.88%）、個人的成長與發展（占23.91%）、有挑戰性的工作（占10.15%）、公司前途（占7.98%）。

       這兩者的差異，其實是社會發展階段的差異，目前我國的社會現狀，大部分企業仍處于電氣化階段特點向信息化過渡階段，仍有相當一部分員工把工作報酬作為工作主要目的，但這一現狀也在悄然發生變化，在一份關于95后群體的擇業因素調查中，報酬已降至第三位，他們認為更重要的是為更有益的事做貢獻和生活與工作的平衡。所以說如果你的公司已經或者即將以95后作為主力軍，一定要弄清楚他們想要的是什么！

       知識型員工的工作特點

       另一方面，知識型員工的工作特點也影響著其激勵方式。知識型員工的特點包括：

       1)   知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內部滿足感。

       2)   知識型工作者一般有較高的報酬，他們希望在工作中獲得更大的自由和決策權，同時也看重支持。

       3)   知識型工作者的勞動過程難以監控，勞動成果難以衡量。

       4)   知識型工作者往往蔑視權威。由于他們具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同僚和下屬產生影響。知識型員工的工作特點使得他們并不崇尚任何權威。

       5)   知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。

       因此，對于知識型員工的管理和激勵對組織提出了新的挑戰。如何在尊重員工工作特點和個體需求的基礎上，實現良好的協作是組織面臨的重要管理課題。

       如何設計知識型員工的激勵機制

       知識型員工激勵機制需要結合其工作特點設計科學、有效的外部激勵，同時更加需要在如何進行激發其內驅力方面下足功夫。

       外部激勵。核心是薪酬所提供的物質生活保障，不僅是知識型員工生存和發展的前提，也是知識型員工產生更高層次需求和追求的基礎，還是員工工作成就大小和社會地位高低的重要標志。 由于知識型員工的相當一部分工作都是創造性的，工作過程難以用統一的模式去規范，工作結果也不能隨時計量。所以，對知識型員工的激勵主要應從四個方面即動機、過程、結果和應用這些評鑒結果來進行。

       激發內驅力。知識型員工非常關心自我價值的實現和令人滿意的工作環境，內驅力在他們工作需求結構中所占的比重將越來越大。而內驅力的產生主要來自以下幾個方面：

       1)   工作激勵，即從工作本身入手對知識型員工進行激勵。企業應該為他們安排恰當的工作，并盡可能地豐富工作內容，增加工作的挑戰性，同時要授予他們與其職責相適宜的決策權和行動權，并及時對他們的工作效果進行反饋，讓他們感覺到自己的工作是重要的，是有發展前途的，這樣，他們在工作時會樂在其中，熱愛自己的工作，千方百計地把工作做得完美出色。

       2)   職業發展激勵，職業發展作為內在激勵因素，對知識型員工具有很大的激勵作用，因為很少有哪種需要會像實現自己的夢想、實現自身價值這種需要更為強烈。知識型員工十分關注自身的發展，有著發揮自己的專長、成就事業的追求，所以企業要對知識員工實施科學的職業生涯規劃，促進自我管理。重視知識型員工的個體成長和職業生涯設計。同時企業應建立支持與求助工作系統，為知識型員工完成個人與企業發展目標提供條件。企業必須充分了解知識型員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的發展機會和發揮其潛能的zui大空間，讓知識員工能隨企業的成長獲得公平的職位升遷，或是創造新事業的機會，讓員工能清楚地看到自己在企業中的發展前途，使之與企業形成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，從而為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。 企業如不能為知識型員工提供個人發展的機會，就難以激發其工作熱情，甚至有可能導致優秀人才外流。

       3)   使命激勵，使命激勵是精神激勵中主要部分。使命是無形的，但其激勵作用是巨大的。知識型員工要成長、發展和自我實現，都需要一個健康和諧寬松的工作環境和積極向上的工作使命。所以，為了更好地激勵知識型員工，企業要努力梳理企業存在的價值感，找到企業存在的使命，在此基礎上聚攏一群認同這一共同使命，為在這共同使命的基礎上找個每個人的個人使命。

       知識型員工是企業最為寶貴的資源，同時也是企業發展的未來。企業應充分調動其內驅力，使知識型員工對企業產生歸屬感，能在企業找到自身價值；同時充分開發他們的潛在能力，調動其工作積極性，使他們為企業的發展做出更大貢獻。從而實現員工與企業雙方相互促進、攜手共贏的理想局面。（求是達明 鞏相陽）