面對中國國內不斷上漲的勞動力成本和中國對手的激烈競爭，一些跨國集團紛紛把低端制造業務撤出中國。能源巨頭陶氏化學表示，愿意繼續深耕中國市場，分享中國的發展碩果。

　　陶氏化學（Dow Chemical）首席執行官利偉誠（Andrew Liveris）堅定表態：“陶氏絕不會這么做。”例如，松下在2015年停止了所有在中國的電視機生產，結束了37年的在華運營。就在一些跨國公司對在華投資變得更加謹慎或選擇將工廠遷往鄰國之時，利偉誠表示陶氏正反其道而行。

　　他說：“這些跨國公司之所以把工廠搬到越南或菲律賓是為了降低成本。但是，陶氏與他們不一樣。他們是勞動力密集型企業，而我們是能源和資本密集型企業。高科技和研發活動在中國方興未艾，我們也積極參與其中。一直以來，陶氏堅持投資在中國發明、創造及銷售的各類知識產權。毋庸置疑，這類投資將繼續增加。”

　　利偉誠建議中國政府繼續將“大眾創業，萬眾創新”推向前進，鼓勵投資流向高科技領域，助推中國在多個產業價值鏈中地位穩步提升。

　　他說：“現在，中國已經完全可以憑借自身力量獨立發展知識產權。陶氏對此非常歡迎，因為這樣一來，標準和門檻都將提高，只有為數很少的公司有能力投資研發相關技術。過去10年，陶氏在中國發展迅猛，表現超越同業公司，我們絕不會離開中國。”

　　日前，利偉誠向中國日報介紹了陶氏戰略、商業機會和業務前景。以下為編輯之后的采訪節選：

　　問：陶氏上一年度在中國的業務運營是進步還是退步？

　　答：公司銷量增加，因為陶氏的解決方案非常符合中國市場的需求。

　　中國幅員遼闊，不同地區、不同市場、不同行業差異顯著。所以，高科技與制造業以及傳統經濟形態并存。中國在這些領域應當走在前列，特別是在環境保護領域應當快馬加鞭。

　　陶氏秉承“融合、創新”戰略，已經能夠很好地適應中國土壤，這也是我們為什么一直尋求在中國發展的原因。我們在中國的研發力量強大。上海陶氏中心擁有700名科學家，按照客戶需求制訂中國解決方案。

　　地域多元化也是我們追求的一大目標。我們不僅開拓北上廣等大城市市場，而且在華西、華中、東北和西北都設有業務中心，由此我們可以無限接近當地市場，為那里的客戶提供現場支持。

　　問：您認為中國大力倡導的“一帶一路”會帶來哪些商業機會？

　　答：“一帶一路”倡議有助于挖掘中國，尤其是欠發達的內陸地區的巨大商機。

　　舉例來說，在中國西部地區和西北部地區，大規模的城鎮化建設正在持續進行，技術進步帶動貧困人口脫貧致富，從而衍生出對先進技術和產品的需求。為了提供這些先進技術和產品，我們自然需要在當地創建工廠。

　　陶氏的專門技術恰好能夠解決人們對基礎設施、居住、交通、食物和水的需求。我們正在成都新建一家涂料生產廠。該廠建成投產后，將為中國廣闊的西部地區的樓宇、其他建筑物和道路提供高新涂料。

　　2015年，位于新疆自治區首府烏魯木齊的陶氏化學新疆業務中心正式開業。這是陶氏響應中國政府“一帶一路”戰略構想的積極舉措。通過在西北部地區乃至中亞市場尋求合作伙伴共同挖掘商機，我們在西北部地區的業務得以迅速擴張。

　　上海陶氏中心的工作人員。上海陶氏中心是陶氏公司在亞太地區的業務中心和創新中心。

　　問：目前，陶氏在大中華地區共有10個業務中心和17個生產基地。貴公司還準備追加投資嗎？

　　答：是的。我認為中國和陶氏戰略目標一致：錢不應當繼續投在原來的工廠里，而是應當投在人力資本上面，為中國旨在提高生活水平、食品安全、水管理、可持續城鎮化和高效交通的舉措設計出更好的解決方案。

　　過去、現在和未來，我們的投資都會偏重研發。陶氏的目標不在于建立各種大型化工廠，而在于搭建高附加值的生產線、不斷投資人力資本，從而幫助客戶使用現代科技。

　　問：您認為經濟狀況會對陶氏在中國的業務產生哪些影響？

　　答：陶氏追求可持續的業務戰略。我們善于用科技解決各種難題，能夠高效地向客戶提供解決方案。所以，陶氏未來的增長不成問題。實際上，我們公司同比已經連續18個季度盈利增長、連續14個季度銷量增長。盡管有人說世界經濟增速正在下滑，但是我們其實并沒有感受到這一點，甚至我們還需要增加產能。

　　問：貴公司業務如何從全球化中受益？

　　答：很早以前，陶氏就謀求全球發展。對于我們這樣的國際化公司來說，全球化意味著以很高的效率實現本地化。我們雇傭了大量本地員工，他們很好地體現了我們的全球化宗旨。不管“全球化”這個詞究竟意味著什么，我們毫不膽怯。我們是全球化大公司，我們對全球化表示歡迎。

　　問：貴公司在中國取得的最大成就是什么？在中國的業務擴張情況如何？

　　陶氏最大的成就體現在人力資本方面。我們擁有大量天賦異稟的天才員工。我們從高等院校招聘員工，他們都很愿意到陶氏工作。

　　我們對人才很有吸引力，因為陶氏的工作體驗非常棒。我們的員工年富力強、精力充沛，都卯足了勁讓陶氏中國更上一層樓。

　　問：陶氏與中國同業的競爭情況如何？

　　答：其他外資跨國公司可能有類似的戰略，但是我們最新制定的業務經營之道是獨一無二的，即合作型伙伴關系、創新、將客戶的問題與解決方案合二為一。坦率來講，競爭對手可能也會這么做，但是我們是其中最成功的。所以，我一定都不擔心競爭問題。

　　我們根據中國的特殊情況制定技術解決方案，所以其他外資公司沒法復制。我們設置的準入門檻很高。

　　問：合并之后的陶氏杜邦公司（DowDuPont）在中國將有多大規模？將主要開展哪些業務活動？

　　答：不管是在中國還是世界其他地方，規模都將和現在差不多。杜邦公司與陶氏化學的平等合并有些復雜，規模其實不成問題，因為在合并之后，還將后續拆分為三家獨立公司，即一家專注于材料科學的公司，由陶氏牽頭;一家專注于農業的企業和一家特種產品公司，由杜邦牽頭。

　　兩家公司的合并時間還不長，只有短短的18個月，特別是想到杜邦的歷史有215年之久，陶氏也有120年。

　　問：您認為最重要的領導素養是什么？

　　答：有種新的領導力稱為“追隨力”。在過去，領導力單純指管理能力，但是幾十年前情況就變了。在我們這個時代，讓所屬團隊牽頭領導，自己追隨，這就是所謂的“追隨力”。“追隨力”意味著一個人必須對宏微觀情況都有所了解。

　　問：您有何愛好？在中國時您怎樣打發業余時間？

　　答：我喜歡和家人在一起，但是我基本上沒有閑暇時間。我十分喜歡讀書，達到癡迷的程度，并且讀書速度非常快。或許某一天我會重新開始寫作，因為我也喜歡寫文章，而且寫得還不錯。