2018年接近尾聲，這一年，每個行業都很焦慮和艱難。用一句特別貼切的話來形容，2018年，各行各業都在清掃戰場，共享單車ofo遭遇排隊退款、P2P爆雷從未間斷、地產開發商在喊“活下去”、家居建材上市公司市值整體縮水1700億、巨頭公司降薪裁員、大批量創業公司跑路裸泳。市場傳遞出來的信號充斥著大量的負面情緒，好像已經不能單純用資本寒冬來形容當下的形勢和創業者的心情。

　　有人說，太陽底下無新事，互聯網圈里似乎已經沒太多新鮮事情可以關注了，未來真正有新的可能性的是傳統產業創新。

　　關于傳統產業創新，在中國為數不多的萬億規模的行業里，家居建材屬于關注度最低的。過去幾個月內，億歐家居跟不少家居建材企業創始人、董事長交流感知到，大家的危機意識比以前強了更多倍，企業經營者明顯發現，產品不好賣了，原有的經營方式開始失效，門店到訪量越來越不盡如人意，擁抱互聯網一直沒摸清楚門道，創新業務換了好幾撥高管還是不見起色，不知道未來的路該怎么走？總感覺企業一身病，但是又不知道該如何表達，更不知道從何治起，日子越來越不好過，不知道未來的路應該怎么走。

　　當然，大家都會受到大環境和外部形勢的影響，甚至會放大很多倍。但是各位作為企業掌舵者，我們是否反思過，今天大家覺得日子不好過，是不是過去的日子太好過？

　　今天滿世界都在炒整裝的概念，滿世界都在抱怨大環境不好，滿世界都在焦慮生意越來越難做，自己的流量被攔截，好像除了2018年，大家的生意每一年都很好做一樣。只不過今天的消費者在變化，家居建材企業仍然沉浸和懷念過去那些好過的日子，不愿意應對今天的市場變化，更不愿意懷疑自己企業的經營能力的弱點，因為做的不好的時候，怨天尤人是最輕松便捷的方法，反正我們左看右看，同行的生意也不好，更加心安理得，大家一起來抱怨經濟不景氣行業不景氣。

　　這樣的情況在中國特別常見，舉個例子，大家都知道網上特別流行一段話，中國方便面銷量下降，是因為外賣的沖擊，打敗康師傅的不是統一，是美團餓了么，大多報道都是如此，我們也時常會看到類似的金句：打敗你的常常不是同行，而是外行。我消滅你，與你無關。

　　再舉一個類似例子，大家都很熟悉711便利店，711里面有很多快餐和熟食，某個時期，日本的711便利店發展持續向好，但是那個時間段的日本餐飲連鎖店業績很蕭條，日本媒體的報道說餐飲店被便利店搶走了客源，便利店成為最大贏家，諸如此類很多。對比這兩個例子很有意思，上個案例說外賣行業的沖擊導致了方便面的銷量下滑，這個案例是把餐飲行業的業績大幅下滑隨意給歸結于便利店，但是我們是否想過，難道餐飲店所失去的顧客全都去了便利店嗎？難道方便面銷量下降全部歸咎于外賣行業的沖擊？

　　過去一段時間，我們都抱怨資本市場越來越差，新一輪的資本又來臨了，但是我們驚訝地發現，過去9年，資本市場對家居家裝行業的關注度，2018年是最好的一年。

　　我們總是習慣將業績下滑歸結為大環境不好，但是以大多數家居家裝企業現有的收入規模來看，還不至于跟宏觀環境扯上關系。所以我們想傳達給各位的信號是，真的不用不至于太悲觀。當事業發展受阻時，找借口抱怨大環境是最輕松的方法，但是輕松的背后即是停滯不前，公司逐漸沒落。只有正視自身的弱點，努力做出改善，并不斷地向新目標發起挑戰，才能腳踏實地地前進，得到穩步的成長。

　　我們可以適當跳出原來的圈子去看問題，家居家裝行業是沙形市場，品牌太過于分散，無規律和經驗可循，那就跳出這個圈子去看已經足夠成熟的行業，真正牛逼的公司，最后發現可以總結為一句話：偉大公司時刻都在研究顧客的需求變化，都站在顧客的立場去思考問題。而恰恰是這一點，正是家居建材企業最缺乏的基因。

　　當經濟不景氣，行業不景氣，所以消費者捂緊錢袋子，這是肯定的，但是并不代表不消費了。生意蕭條、產品滯銷的原因只有一個，即是現在的產品和打法已經無法滿足時代和消費者需求的變化。企業不要受歷史經驗的牽絆，積極大膽去重新調整經營思路，去創造新的產品價值。

　　過去忙的決定現在，現在忙的決定未來。那么對于整個家居建材行業的未來，情緒上不用太過于悲觀。億歐家居也分享幾點家居家裝市場未來可能會有的幾大變化，需要說明的是，成年人的世界，不負責正確，只負責多元，僅供分享個人的一點總結和看法：

　　中國家居建材行業的三級發展曲線

　　第一級曲線：跑馬圈地時代，渠道紅利 X 單品業務成就一批家居品牌走向規模化。

　　過去20年，家居行業一直處于跑馬圈地的狀態，吃的是中國城鎮化的紅利，我們所熟知的一些家居上市公司的門店已經有四五千家，中國一共2800多個縣，線下門店渠道密度已經非常高了，目前代理經銷渠道處于子彈平飛的狀態，依靠原有單一業務不可能突飛猛進，都在必須要思考新的增長方式。

　　我相信很多企業都經歷或者享受過這樣的發展紅利階段：只要推出一款產品，就能賣得很好。很多企業依靠單品就能做到幾十億規模，這就是渠道紅利 X 單品業務讓企業初步走向規?；?。但是最近大家幾年都在喊苦喊轉型，非常郁悶，之前的那些打法好像突然失靈了，都在必須要思考問題出在哪里和新的增長方式在哪里。

　　第二級曲線：子彈平飛狀態下，無邊界的品類廣度 X 資本杠桿成就第二個高度。

　　這個是新的業績增長點，這個階段，也是中國頭部的家居企業正在經歷的發展曲線，這個階段的增長方式無非是兩種路徑：第一種，最大限度的是擴產能，無邊界的擴充品類，企業不斷擴充經營品類，創造新品類和新品牌，逐漸從單個產品供應商到整體解決方案服商；第二種，通過收購、兼并、合作不同定位的品牌，比如你現在的定位是中端消費品牌，那未來你準備進入高端市場或者低端市場，可以通過收購高端品牌和低端品牌去影響不同層次的消費者，今天我們可以看到，無論是國內大公司之間的整合還是向國際品牌的收購都正在發生。

　　二級發展曲線還有一種可能是，定制家居企業開始朝著平臺化方向去發展，尤其是整裝渠道大熱的背景下，大家都盯上了整裝的勢頭，尚品宅配布局整裝云，歐派家居布局整裝+大家居的戰略，這可能是很多成熟企業開始考慮的大方向。

　　第三級曲線：品牌集中時代，中國有機會出現消費者品牌 X 國際化影響力品牌。

　　今天對于頭部有實力的企業來講，可能是逐漸開始走向全球化，有資本去收割國際市場。國內品牌開始進駐國際市場，國際品牌很看好國內市場，大家相互挖掘各自的市場。對于國內家居品牌而言，這個會比較難，目前看國內品牌極其分散，需要在國內真正站穩腳跟才有機會走出去，潛在的競爭壓力巨大，國外家居品牌集中度相對更高，但是我依然認為，中國家居品牌有機會被抬到國際家居市場的大舞臺上。

　　任何一個商業形態、任何一個品牌都會經歷一個典型的曲線發展過程，在你出現往下的趨勢的時候，你要找到一個新的函數，新的動力和新的方向，再往上走，直到下一個高點，所以說，對于中國大多數家居建材企業來講，都應該找準定位，尋找到企業自身發展的第一級、第二級和第三級曲線在哪里，甚至更思考更加長遠的第四級、第五級曲線。

　　第二，上市公司陣營梯隊化越來越明顯，2020年之后開始有看得見的變化

　　2017年是家居企業上市大年，一批企業陸續登陸資本市場。接下來幾年，資本+實業會是整個行業的常規打法，大企業嫁接資本進來，并購更多優質品牌把業績做大。但是頭部公司的排位賽會不斷調整，我們初步預測，這個行業2020年會出現比較明顯的變化，上市公司的隊伍出開始分層化，前面這些公司會迅速起規模，前面幾家公司會是后面的幾十倍甚至上百倍。

　　第三，要關注年輕人，勝負取決于對于用戶的提案設計能力。

　　今天的商業環境變化越來越塊，消費群體迭代速度越來越快，用戶越來越年輕化，過去我們用10年為單位來定義一類消費人群，今天只能用5年為單位來定義一類消費人群，今天的年輕人在倒逼整個商業的變革，年輕人在成就新品牌走向更大的舞臺，年輕人給中國家居建材企業會造成的挑戰會越來越大，因為只有真正理解年輕人的需求，才有可能跟隨時代前進。對于今天的企業而言，考驗的更多是對用戶需求的提案設計能力，這或許是新時代企業趁勢上岸的重要推動力。

　　第四，接下來每一年，都會有一批家裝企業被清掃，跟市場環境好壞無關。

　　很多創業者天天空喊不忘初心，但是忽視了商業常識，行動上多次變形。這一點上，在互聯網家裝那股創業浪潮上體現得淋漓盡致，一窩蜂因為概念的火熱殺入了一個領域，短短兩三年，被現實的世界打擊的體無完膚，上百家企業被推進了“創業墳場”。很多創業者早已經忘記了自己的初衷，經營動作上完全變形，被迫陷入了無休止的價格戰、概念戰和公關戰當中，忘記了服務和交付，毛利沒有最低，只有更低，犧牲利潤做規模獲客，苦哈哈的一年算下來，幾百人的團隊人均產值低不說，關鍵還賠錢。最基本的商業邏輯是企業需要做一個有利潤的生意，用戶需要一個有品質的靠譜服務，但是企業沒有利潤，談好服務是一句空話，現在是企業不賺錢，用戶吐槽服務差，雙方內心都憋屈，相互埋怨。很多原來做單品的建材企業試水家裝之后，吐不完的苦水，家裝這事，誰做誰知道。有的不賺錢是小事，老板私下搞個P2P，有可能把公司和自己都搭進去了。

　　第五，世界正在懲罰拍腦袋決策的管理者，新時代的企業應該注重理性決策

　　最近去佛山走訪企業，跟某陶瓷企業高管聊到，別看佛山這些陶瓷企業老板經營企業這么多年，大家的管理方式都很粗放傳統，遠遠沒到精耕細作的階段，企業內部也沒有什么市場調研部門，很多決策都是老板一個人拍腦門決定的，比如重金增加生產大磚的流水線，沒考慮到市場需求和用戶需求，到最后生產出來的瓷磚賣不出去，生產線又占用大量的資金，導致資金鏈壓力巨大，這樣的例子在建材圈不在少數。

　　對于中國絕大多數家居建材企業來講，最難的實際上不是外部環境多差，難的地方在于，很多企業知道從0到50億怎么干，只需要趁著中國城鎮化的大勢和生產制造紅利上岸就不會太差，做到三五十億并不算難，但是不知道如何從50億做到100億、200億，在發展路徑上實際上很迷茫和糾結，日子遠沒有以前那么好過，真的是考驗企業經營能力和智慧，企業之家的博弈會非常赤裸裸的，企業如果在這種現實的問題上想不清楚，必然會開始變得平庸和停滯不前。

　　還有一個潛在的新變量是，家居建材圈里面，目前正是企業家群體處于新舊交替的重要節點，老一代實體企業家基本都到了退休的年紀，新一代年輕企業陸續接班掌管企業，所以未來家居建材企業能做多大，背后考驗的新一代年輕企業家在繼承家業的基礎上如何施展自己更高水平的經營能力，除了聚光燈下的關注，實際上面臨更多的壓力，比創業更難的是守業，如果守不好，結果可能真的是“富不過三代”。

　　寫在最后：做不了基礎工作的人也無法發起革新

　　最近一直在關注各行各業的大公司的崛起歷程，看看偉大的公司都有什么基因和共同點，總結出特別樸素的一點：變化的是，越是偉大的公司經歷的周期越多，面對不同層次的消費者越復雜，不變的是，他們永遠都站在顧客的立場去思考需求，不斷捕捉變化和研究用戶，持續精進自己，及時敏捷應對不確定性。也許這個最簡單樸素的道理是對中國家居建材企業最好的啟發。